Assumere nel backoffice è l'errore più caro di una società di consulenza perché trasforma un problema di processo in un costo fisso: paghi ogni mese qualcuno per assorbire lavoro che non fattura e che andrebbe eliminato o automatizzato.
Lo diciamo in modo netto perché è la scelta più comune e meno discussa. Arriva il sesto progetto, i consulenti sono sommersi da questionari da impaginare, report da aggiornare, dati da inseguire, e la soluzione sembra ovvia: serve qualcuno che li aiuti. Quasi nessuno si chiede se quel lavoro debba esistere, e in che forma.
Perché sembra la scelta giusta?
Perché risolve il dolore immediato. Chi guida una società di consulenza vede i suoi consulenti migliori passare la sera a sistemare slide e a sollecitare le risposte di un questionario, e sente, giustamente, che è uno spreco. Una persona di supporto toglie quel peso dalla settimana di tutti, e per qualche mese funziona.
C'è anche una ragione culturale. Nelle piccole società di consulenza italiane la crescita si misura spesso in persone: passare da cinque a sei collaboratori sembra un traguardo. Ma il numero di persone non è un indicatore di salute. Lo è il rapporto tra persone che producono valore per le aziende che segui e persone che amministrano quel valore.
Quanto costa davvero una persona di backoffice?
Molto più del suo stipendio. Il costo visibile è la retribuzione con i contributi; quelli invisibili sono quattro, e pesano di più.
Il costo fisso in un ricavo variabile
Il fatturato di una società di consulenza va a progetti: ci sono trimestri pieni e trimestri vuoti. Un consulente in più è un costo che si ripaga con le giornate che fattura. Una persona di backoffice è un costo che resta uguale quando i progetti calano, proprio nel momento in cui il margine è già sotto pressione.
Il tempo di chi la coordina
Qualcuno deve spiegare il lavoro, controllarlo, correggerlo. Di solito è il titolare o il consulente più esperto, cioè le persone con la tariffa più alta. Se la persona di supporto richiede anche solo qualche ora a settimana di coordinamento, una parte del tempo liberato torna indietro sotto forma di gestione.
La conoscenza che si chiude in una testa
Dopo un anno, la persona di backoffice è l'unica che sa dove sono i modelli aggiornati, come si esportano i dati del questionario, quale versione del report è quella buona. Il processo non è migliorato: si è spostato da molte teste a una sola. Quando quella persona va in ferie o se ne va, lo studio si ferma.
La pressione sul prezzo
Questo è il costo più subdolo. Con un costo fisso in più, il titolare ha bisogno di più fatturato per stare in pari, e la scorciatoia è accettare progetti meno buoni o abbassare le tariffe pur di riempire il calendario. La struttura comincia a scegliere i clienti al posto della strategia.
Un esempio con numeri dichiarati
Facciamo un esempio con cifre volutamente ipotetiche, solo per mostrare il meccanismo. Una società con cinque consulenti fattura in media 100 giornate a testa all'anno a 800 euro, cioè 400.000 euro. Ognuno dedica un terzo del tempo lavorato ad attività non fatturabili: raccolta dati, impaginazione, aggiornamenti al cliente.
Il titolare assume una persona di supporto con un costo aziendale ipotetico di 40.000 euro. Nella migliore delle ipotesi, i consulenti recuperano metà del loro tempo non fatturabile. Ma recuperare tempo non significa fatturarlo: servono progetti in più per riempirlo. Se il mercato ne porta, il conto torna. Se non ne porta, lo studio ha aggiunto il 10% di costo al proprio fatturato senza vendere una giornata in più.
Ora la stessa cifra investita in modo diverso: processi standard per la raccolta dei dati, una libreria di modelli, un portale dove le aziende che segui vedono l'avanzamento senza chiedere. Il costo diventa in buona parte variabile, cresce con i progetti, e il tempo liberato non dipende dalla disponibilità di una persona. La differenza non è nella cifra: è nel rischio.
Cosa c'è dentro il lavoro di backoffice di uno studio?
Prima di decidere chi lo fa, conviene guardarlo da vicino. In quasi tutte le società di consulenza di direzione, HR e coaching il lavoro non fatturabile si divide in tre famiglie.
- Raccolta: inviare questionari, sollecitare risposte, recuperare organigrammi e documenti, trascrivere interviste, ripulire i dati.
- Produzione: impaginare slide e report, adattare i modelli al singolo progetto, aggiornare i materiali di formazione.
- Aggiornamento: rispondere alle richieste di stato, preparare le riunioni di allineamento, scrivere riepiloghi settimanali.
Nessuna di queste attività richiede il giudizio di un consulente. Tutte e tre sono ripetitive, seguono regole che si possono scrivere e si ripetono uguali da un progetto all'altro. È la descrizione esatta di ciò che un processo può eseguire senza una persona che lo spinga a mano.
Allora cosa si fa al posto dell'assunzione?
Si tratta il backoffice come un processo da progettare, non come un ruolo da coprire. In pratica, tre mosse nell'ordine.
1. Misurare il tempo non fatturabile
Per un mese, ogni consulente annota le ore non fatturabili divise per le tre famiglie. Non serve uno strumento sofisticato, basta un foglio condiviso. Il risultato è quasi sempre una sorpresa, e indica dove intervenire per primo.
2. Eliminare prima di delegare
Una parte del lavoro esiste solo per abitudine. Il report mensile che nessuno legge, la riunione di aggiornamento che potrebbe essere una pagina consultabile in qualsiasi momento, il questionario ricostruito da zero ogni volta. Ciò che si elimina non va né delegato né automatizzato.
3. Trasformare il resto in processo
Quello che resta va standardizzato e affidato a un servizio che lo esegue: raccolta dati e cruscotto diagnostico prima del primo incontro, libreria di contenuti con il brand dello studio, monitoraggio dell'avanzamento visibile alle aziende che segui. È il modello del Business Process as a Service, ed è l'idea su cui è costruita PinWell: le quattro vele coprono proprio raccolta, produzione e aggiornamento.
La domanda giusta non è "chi fa questo lavoro?", ma "perché questo lavoro richiede ancora una persona?".
Quando invece ha senso assumere?
Non stiamo dicendo che una società di consulenza non debba mai assumere personale di supporto. Ha senso quando il lavoro richiede giudizio e relazione: una persona che gestisce l'amministrazione e la contabilità dello studio, o chi coordina la logistica di grandi percorsi di formazione in aula. Ha senso anche quando lo studio ha già misurato, eliminato e standardizzato, e il lavoro che resta è davvero stabile.
Quello che sconsigliamo è assumere per assorbire disordine. Una persona brava messa a tamponare processi non progettati diventa a sua volta un collo di bottiglia, e la sua frustrazione arriva prima di quanto si pensi.
Se il tuo studio sta crescendo, il primo investimento dovrebbe andare a liberare il tempo dei consulenti, non a riempirlo con un livello di gestione in più. Abbiamo descritto come cambia la settimana del consulente quando raccolta e monitoraggio escono dal suo calendario in Cosa fa davvero un consulente di direzione nel 2027, e un esempio concreto di raccolta automatizzata è nella guida all'analisi del clima aziendale.
Domande frequenti
Quando una società di consulenza dovrebbe assumere il primo collaboratore di supporto?
Dopo aver misurato il tempo non fatturabile, eliminato le attività inutili e standardizzato quelle ripetitive. Se il lavoro che resta richiede giudizio e relazione ed è stabile nel tempo, un'assunzione ha senso; se serve solo ad assorbire disordine, no.
Quanto tempo non fatturabile è normale per un consulente?
Non esiste una soglia universale, ma come regola pratica conviene preoccuparsi quando supera un quarto del tempo lavorato. Oltre quel livello, prima di assumere conviene capire quanto di quel tempo si può eliminare o affidare a un processo.
Esternalizzare il backoffice non è la stessa cosa che assumere?
No. Un fornitore che fa le stesse attività a mano sposta il costo ma non cambia il processo. Un servizio che esegue processi standardizzati, come nel modello Business Process as a Service, rende il costo variabile e non dipende dalla disponibilità di una singola persona.
Quali attività di una società di consulenza si possono automatizzare?
Quelle che non richiedono giudizio: invio e sollecito dei questionari, pulizia e lettura iniziale dei dati, impaginazione di report da modelli, aggiornamenti di avanzamento per il cliente. Diagnosi, disegno dell'intervento e relazione restano lavoro del consulente.
